財技再起風雲

財技天才：李澤楷與香港電訊的五次大戲

香港商界的歷史中，少有人能如李澤楷般以非凡的財技在一家公司上施展多次操作，並創造驚人的價值。自2000年起，李澤楷以盈動（盈科數碼動力，後更名為電訊盈科）為平台，在香港電訊上進行了五次大規模財技操作，每一次都對市場造成震撼。

第一幕：2000年 小魚吞大魚的史詩併購

背景：一場驚心動魄的收購戰

2000年初，盈科數碼動力成立僅一年，市值約1000億港元，但仍是一家虧損中的互聯網公司。相比之下，香港電訊是當時亞洲最具規模的電信企業之一，市值達2000億港元，每年盈利超過100億港元。

新加坡電信的加入讓這場收購戰火藥味濃厚。由於大東電報局（香港電訊母公司）欲出售其持有的54%股份，新加坡電信率先出價，每股約16港元，總估值近300億美元。

李澤楷的奇招

面對新加坡電信的優勢財力，李澤楷採取了一系列措施：

1. 集資與借貸：通過配股募資10億美元，並從中國銀行、匯豐銀行等組成的銀團貸款130億美元。
2. 引入戰略夥伴：美國CMGI及日本光通信各注資5億美元，增強盈動的現金流。
3. 混合式方案：提出兩種收購選擇，其中特別設計了一個「股票+現金」方案，吸引大東電報局。
   • 每股香港電訊換取0.7股盈動股份，外加7.23港元現金。
   • 每股香港電訊價值達22.98港元，總估值359億美元，遠高於新加坡電信。

結果：盈動勝出

2000年2月29日，大東電報局宣布接受盈動的混合方案，這筆交易以359億美元成交，盈動正式成為香港電訊的新主人。這是亞洲史上最大規模的併購案，盈動與香港電訊合併後的市值高達6000億港元。

第二幕：2001年 變賣資產解壓

出售CSL股份：應對科網泡沫破裂

成功併購香港電訊後，盈動不得不面對巨額的財務壓力。隨著2000年科網泡沫破滅，盈動的市值大幅縮水，資金周轉困難。李澤楷選擇出售資產以降低負債。

1. 2001年2月：李澤楷將CSL（香港電訊旗下流動通訊業務）的60%股權以110億港元出售給澳洲電訊公司Telstra。
2. 2002年7月：再出售餘下40%股權，套現60億港元。

影響：成功解壓

通過這兩次交易，盈動總計回籠170億港元現金，大幅減輕負債壓力。然而，李澤楷並未放棄流動通訊市場，他迅速併購SUNDAY，保留該領域的市場地位。

第三幕：2008年 私有化計畫失敗

私有化初期：李澤楷的野心

2008年，李澤楷提出以每股4.2港元的價格，將電訊盈科私有化。這筆交易估值約164億港元，旨在減少市場對公司財務數據的干擾，並為未來轉型提供靈活性。

1. 股價反應：消息公布後，電訊盈科股價迅速從3.8港元升至4.2港元。
2. 市場質疑：部分投資者認為私有化價格過低，不利於小股東。

私有化失敗：證監會的介入

2009年初，計畫因「種票疑雲」被廉政公署和證監會調查，最終宣告失敗。

第四幕：2011年 香港電訊信託上市

財技再現：分拆上市

2011年，李澤楷轉變策略，將香港電訊旗下的穩定資產（如固定電話及寬頻業務）分拆為「香港電訊信託」（6823），並於香港聯交所上市，募集資金96億港元。

1. 市場效應：上市後股價穩定於4.7港元左右，反映出投資者對其穩定收益的信心。
2. 收益與控制權：李澤楷通過持有信託股權，仍掌控公司核心業務。

第五幕：2013年 CSL的王者歸來

重購CSL：一個完整的回圈

2013年，李澤楷通過香港電訊信託，斥資188億港元重新收購CSL，將其重新納入香港電訊的業務版圖。

1. 收購背景：CSL在Telstra管理下發展良好，回購將進一步增強香港電訊在移動通訊市場的競爭力。
2. 市場反應：消息公布後，香港電訊信託股價大幅上揚，由4.8港元升至5.3港元。

總結：五次財技的精妙操作

李澤楷在香港電訊上的五次操作，是商業財技的經典案例：

1. 2000年：以弱勝強，完成小魚吞大魚的併購壯舉。
2. 2001年-2002年：變賣CSL股份，化解債務危機。
3. 2008年：試圖私有化，雖失敗但為市場留下深刻印象。
4. 2011年：分拆香港電訊信託，成功實現資產變現。
5. 2013年：重購CSL，完成業務整合，鞏固市場地位。

這五次操作充分體現了李澤楷的財技天賦。他以資源最優化配置，將危機轉化為機遇，並在每一次行動中為公司創造巨大的價值。香港電訊的故事，已成為MBA課堂上的經典案例，也成為資本市場中永不褪色的傳奇。